+7 (499) 653-60-72 Доб. 817Москва и область +7 (800) 500-27-29 Доб. 419Федеральный номер

Как заставить работника выполнять свои обязанности

Я сегодня свободна.. хочешь посмотреть мои интимные фото!?

Это общая формула причём, очень эффективная! В реальности эта задачка, кажется сложной, однако, если руководителю освоить и применять новые модели поведения, то можно решить не только этот вопрос. Но всегда нужно помнить, даже если руководитель кардинально изменит свой стиль руководства в лучшую сторону, то и тогда остаются вопросы, которые начальник не в силах разрешить. Есть такие сотрудники, которых ничем не заставишь выполнять свои обязанности, потому что они сидят не на своём месте. Они попали на него случайно, можно сказать судьба занесла.

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефонам, представленным на сайте. Это быстро и бесплатно!

Содержание:

Совещания начинаются в точно назначенное время, и не приходится никого ждать.

Статьи об эффективном руководстве

Подобный, далеко не риторический вопрос порой возникает в голове практически каждого руководителя и начальника в организации. Существует различные подходы к способам повышения эффективности и производительности вверенных подчинённых — от создания мотивационных и "карательных" схем до применения различных стилей управления коллективом.

Рассматривая классический вопрос " как заставить сотрудника хотеть работать " именно сейчас, а "не когда ли в будущем", необходимо исходить из позиции, чтобы, во-первых, время, затраченное на мотивацию сотрудников, было минимальным.

Именно поэтому, мы не будем затрагивать глобальные вопросы, связанные со стратегическим формированием фундамента для повышения эффективности сотрудников в организации с учётом всех основополагающих факторов — построение идеологической, корпоративной и проч.

Согласитесь, если по каждому отдельному сотруднику нужно составлять досье в 50 страниц и использовать индивидуальный подход, то когда же решать действительно значимые задачи для организации. Повышение работоспособности сотрудников — это лишь одна из задач руководителя , которая требует решения, но она не может являться доминирующей в его профессиональной деятельности.

Во-вторых, применяя темперологический подход к данному вопросу, мы лишь коротко коснёмся "классических" схем мотивации персонала в менеджменте и психологических способов мотивирования сотрудников: в данном сегменте существует масса книг и статей, с которыми можно ознакомиться самостоятельно. Методы же, предлагаемые в данной статье, подходят для индивидуального использования непосредственными руководителями и начальниками в компаниях в "повседневной" управленческой деятельности.

Итак, одним из "канонов" современного менеджмента является мотивация дополнительным денежным вознаграждением, иначе говоря, денежная мотивация. Никто не хочет быть "стахановцем": у сотрудника срабатывает обратная схема мотивации!

Нонсенс, но это так: если за хорошую работу идут бонусы и премии, то почему мне не платят их уже сейчас, потому что я и так работаю изо всех сил — и поверьте, это очень распространённый подход к "денежным поощрениям" со стороны сотрудников. Иными словами, по мнению "обычного" сотрудника, его работа всегда достойна большего вознаграждения, чем изначально прописанная заработная плата. Вы никогда не сможете заплатить подчинённому столько, чтобы он посчитал данное денежное вознаграждение действительно достойным того, что он делает.

И он всё время будет недоволен — как в мультфильме: "Маловато будет! Она может быть сопроводительной, но повышать через нее КПД сотрудников — неоправданный расход денежных средств. Нематериальная мотивация стимулирующего характера различные подходы, структурирующие ценности, внутренние качества сотрудников, потребности и т.

Поскольку изучать сотрудника можно до бесконечности, то эту прерогативу оставляют за кадровым отделом и иными специалистами в данном вопросе. Здесь можно отметить, что любое такое "изучение" всегда даёт всего лишь тактический эффект: на некоторое время работоспособность персонала повышается, а потом он "привыкает" к новой "мотивационной схеме" и возвращается на привычный ему КПД.

Допустим, если применить схему создания "комфортного пространства": например, изменить цвет стен согласно влиянию цвета на самочувствие человека или сделать перепланировку рабочих мест с целью создания более комфортного пространства для повышения эффективности работников, — сотрудники действительно после такой перепланировки "зашевелятся" несколько активнее, нежели прежде, но Любой человек в течение месяца привыкает к новой обстановке, и как следствие переходит на привычные ему программы "работоспособности".

Соответственно, опять возникает вопрос: либо менять обстановку регулярно, либо искать новое средство для повышения эффективности работы персонала.

А это опять финансовые и временные затраты Следует отметить, что человек изначально существо максимально адаптивное к изменениям в пользу сохранения собственных интересов. И здесь основной конфликт мотивации персонала. Руководитель стремится найти схему, что бы сотрудник работал эффективно, а сотрудник, в свою очередь "самомотивируется" самостоятельно, но вектор его мотивации совершенно иной: создать наиболее комфортное и удобное для себя устройство рабочего дня.

Если сотрудник по три часа сидел в "Одноклассниках", то даже при введении систем наблюдения, закрытие доступа к сайту, он не станет работать эффективнее — его голова будет занята на протяжении нескольких месяцев решением задачи, как попасть в "Одноклассники", и он будет решать эту задачу, а вовсе не думать об интересах организации, в которой он работает. И он будет результативен именно в решении личной задачи, но не в рамках профессиональной деятельности. И в итоге, он таки найдет способ, куда можно "незаметно" сливать три часа рабочего времени, которые он раньше тратил в "Одноклассниках" — здесь креативность сотрудников не имеет границ.

Прямым же руководителям и начальникам такие схемы "нематериальной" мотивации использовать в повседневном управлении сотрудниками достаточно трудоёмко. Если в подчинении три сотрудника, то их "внутренние схемы" можно изучить досконально, а если 20 и есть текучка кадров, то каждый раз руководителю надо приноравливаться к "особенностям" нового сотрудника?!

Существует масса психологических и иных тестов на подбор сотрудников на ту или иную должность, которые по идее должны гарантировать подбор "оптимального" человека на данную должность. Но как показывает практика: "если есть вопрос, как повысить эффективность сотрудников", значит и "тестовые" методы дают сбои при подборе кадров, и уже внутри коллектива руководителям приходится ломать голову и искать "рычаги управления" своими подчинёнными.

Если вспомнить историю, то системы мотивации стимулирующего характера создавались на протяжении 20 века согласно тогдашним социально-экономическим условиям — иная экономическая ситуация и совершенно иные условия жизни людей, об этом не стоит забывать.

В тех социально-экономических условиях данные системы стимулирования действительно имели хороший эффект, в сегодняшних условиях данные мотивационные системы, к сожалению, дают краткосрочный эффект, либо совсем сбоят. Можно более детализировано рассмотреть различные схемы мотивации сотрудников с целью повышения эффективности их работы, но базовые минусы у большинства схем в том, что их сложно использовать непосредственно в процессе управления сотрудникам: нужно знать слишком много информации о своих подчинённых.

Данные схемы мотивации денежная и "нематериальная" направлены на то, что центром отсчёта повышения эффективности работы сотрудника является он сам, его личная заинтересованность, его внутренние качества, его потребности, активизация которых якобы побудит его работать эффективнее.

Таким образом, в основу закладывается изначально принцип, что сотрудник захочет проявлять инициативу, иными словами, он изначально заинтересован работать эффективнее, но мешает ему в этом якобы "несовершенная" система мотивации, применяемая в данной организации.

Оптимизация повседневных операций. Среднее время, которое сотрудник затрачивает на обыденные для его специальности операции: оптимизированы ли повседневные операции. Если сотрудник делает один звонок, который длится минуту, а потом еще 10 минут рассказывает коллегам, как он поговорил с клиентом — это не оптимизированная операция по работе с клиентами.

Часто встречается в коллективах, где приветствуется творческий и креативный подход к работе. Если при создании еще только "исходника" макета будущего дизайна интерьера тратится на совещании до 5 часов на согласование оттенков зеленого цвета стен, это не оптимизированная деятельность данных сотрудников, так как детали рациональнее обсуждать, когда есть общий макет дизайна.

Но, к сожалению, "нормальная" схема взаимодействий, очень часто не является оптимальной. Соответственно, если изначально повседневные процессы не оптимизированы под результат работы сотрудников сначала исходник макета, а потом совещание по деталям цвета, нюансам материалов, сначала 30 звонков клиентам, а потом обсуждение и разбор проведенных переговоров с клиентами , то схемы их работы изначально являются неэффективными с точки зрения распределения времени на получение конечного результата по работе и сторонними взаимодействиями, не имеющим прямого отношения к достижению результата сотрудником.

Также здесь видна явная неэффективность с позиции затраченных сил на сам результат работы и "совместное творчество". Иными словами, если сотрудник в процессе повседневных операций привлекает к этим операциям других сотрудников, то его схема работы не оптимальна, а следовательно неэффективна. К "переделкам" могут относиться — неоформленный должным образом отчёт, неотксанированные документы, потерявшийся номер телефона и т.

То есть сотрудник должен уметь предоставить полный комплект материалов по проделанной работе. По сути, эффективность сотрудника по этому критерию состоит в том, что он может "самоорганизовать" себя не только на выполнение контренной операции — например, обзвон клиентов, но и создание "удобоваримого" для других сотрудников и непосредственно для руководителей "продукта" своей работы.

Если менеджер пересылает отчёт, написанный 10 шрифтом, без выделения абзацев и заголовков, то можно смело сказать, что он работал по этому критерию неэффективно. Даже если его коллега не отправил этому сотруднику обратно отчёт на доработку, то он, как минимум затратил какое-то количество своего времени на доведение документа на уровень читаемого состояния.

Следует отметить, что такие недоделки не бывают разовыми — это целая система мелких сбоев и если посчитать, сколько времени тратят на доделку друг за другом сотрудники мелких недочётов, то набегает в суммарном выражении немалое количество часов рабочего времени.

Причём, не столько сами недоделки съедают рабочее время — как правило, на внесение нужной информации уходит до минуты времени, — а именно на лишние согласования и выяснения недостающих деталей и информации между сотрудниками, на которые может быть истрачено "в тихую" и до получаса. По сути, непропорциональный расход рабочего времени, при устранении мелкой недоработки одного сотрудника другим очевиден.

Не всегда нужный номер телефона, по которому срочно нужно позвонить, лежит "на видном" месте В одной компании на поиск номера сотрудники потратили "всего лишь" 20 минут. Соответственно, то, что можно было организовать за минуту, было растянуто на Раскладка по этому критерию сотрудников всегда выглядит слегка удручающей, но что поделаешь — особенности менталитета нужно уметь регламентировать. Как правило, часть руководителей интуитивно понимают эти тенденции, и прописывают в должностных инструкциях, причём до мелочей в, казалось бы, ничего не значащих на первый взгляд деталях, а также внедряют типовые шаблоны "передачи" данных между сотрудниками.

Таким образом они стремятся, чтобы возможность "дать сбой" у сотрудника была минимальна, а в идеале вообще не существовала, но это только в идеале Следующий критерий: количество времени, необходимое на контроль за точностью исполнения поставленной задачи. Изначально неэффективной является схема, где над сотрудниками "надо висеть" или "стоять цербером", чтобы они работали. Выглядит как нонсенс — сотрудник должен работать на работе, потому что за работу ему платят зарплату.

А вместо этого получается, что руководителю сотрудника ещё и надо заставлять работать К сожалению, такая система "тотального" контроля довольно распространена в организациях. Степень и интенсивность контроля является следствием того, каким образом было сформулировано задание для сотрудника. Далее мы рассмотрим основные "типы" сотрудников, и для одного из типов достаточно отдать жёсткое распоряжение "копать отсюда и до обеда", после чего они действительно "выкопают отсюда и до обеда" и никаких "Одноклассников" при этом не будет.

В то время, как сотрудник другого типа, пойдёт, что называется, на принцип, чтобы как можно дольше делать работу, если услышит в своей адрес подобный приказ. Третий же тип сотрудника начнёт "биться в состоянии истерики и громких рыданий в углу" и будет неспособен вообще что-либо делать по причине того, что его таким распоряжением "унизили и оскорбили".

Соответственно, при правильном построении распоряжения руководителем, сотрудник определённого типа чётко понимает, что он него требуется и самое главное, действительно включается в процесс по решению поставленной задачи.

При таком подходе, время, затраченное на контроль качества работы, будет минимальным. И нервная система руководителя не будет так сильно истощена, как при максимальном контроле работы сотрудников. Соответственно, следующий критерий эффективности сотрудника: время, затраченное на контроль процесса его работы, которое в свою очередь зависит от правильности отдачи распоряжения руководителем сотруднику определенного типа мышления.

Теперь рассмотрим основные "типы" сотрудников с позиции эффективного управления их работоспособностью. Название типов сотрудников передаёт суть того, что они хотят от руководителей и своих коллег в компании — фундамент их личной заинтересованности в работе. Иными словами, их глубинная цель всех взаимодействий. Такой сотрудник в общении с коллегами и даже руководящим составом компании открыто, либо подразумевая, всегда рассказывает о своей сложной жизненной ситуации и стремится, чтобы к нему и его жизненным обстоятельствам проявили участие, сочувствие и пожалели.

Можно сказать, что он постоянно "ноет и жалуется". Они все время выглядят несчастными, либо пытаются казаться "счастливыми сквозь слезы". Принципиальной ошибкой в управлении такими сотрудниками будет стремление попытаться войти в его положение — как только этот тип сотрудников почувствовал, что вы его "понимаете", он тут же "сядет на шею" и начнёт качать права. При этом, ни о каком повышении эффективности его работы речи уже не идёт, скорее наоборот, их эффективность и качество работы начинают катастрофически снижаться.

В состояние хорошей работоспособности и ответственного подхода к работе их возвращает только авторитарный стиль управления — то есть умение руководителя отдавать директивные распоряжения "копать отсюда и до обеда". Понятно, что "копать" заменяется на любую другую операцию, которую сотрудник должен выполнять согласно его должностным инструкциям.

Такой сотрудник понимает распоряжения того руководителя, которого он "панически" боится — руководителя, вызывающего у него страх "грозного начальника". Чтобы было более понятно: для них "прораб" со стройки будет более уважаемым руководителем, перед которым они будут трепетать и качественно работать, нежели интеллигентный начальник, придерживающийся демократического корпоративного стиля управления.

Если у вас такие "ноющие" сотрудники, а вы при этом не сторонник диктаторского стиля управления, то заставить их эффективно работать будет практически невозможно.

Здесь стоит отметить, что не самая грубая форма распоряжение имеет значение, а форма построения фразы — именно безапелляционность распоряжения, не предполагающая никаких возражений. Учтите также, что для такого типа сотрудников не являются "командой к действию" распоряжения, предполагающие вариативность действий, времени, возможности самостоятельного планирования процесса работы и т.

В этом случае, они запустят "долгострой" по согласованию бумаг, созвонкой с клиентом и т. Они потрясающим образом умеют "тратить время в никуда", если им отдаётся инициатива по организации собственных действий. Но при этом они очень эффективно и качественно работают под началом руководителя, придерживающегося во взаимодействиях с ними жёсткого стиля управления.

Этот тип сотрудников силён именно в исполнении поставленных задач, когда алгоритм действий им изначально понятен директивно объяснён , но при этом требовать инициативности и самостоятельности от них нежелательно, также как привлекать их к совещаниям, обсуждениям, созданию новых схем получения результата — в этих сферах они изначально неэффективны, так как не могут выйти за границы собственных проблем.

Для них они являются приоритетными, по сравнению со всеми остальными вопросами. Итак, Схема мотивации. Данный тип сотрудника чувствует себя нужным коллективу, компании и в силу понимания своей значимости, готов работать эффективно, когда руководитель хвалит результаты его труда.

Именно результат: подписанный контракт, написанный отчёт. Мотивация, ориентированная на то, что оценили их личные качества, для них не интересна и не вызывает у них нужной заинтересованности в работе. А вот результатами своей работы они действительно гордятся и, когда их результаты оценивает руководитель, становятся жутко довольными, что снижает их сопротивляемость к другим заданиям руководителя. Также они "любят" небольшие неожиданные бонусы, премии, отличия, которые руководитель им выплачивает как награду за особенно хороший результат.

Как заставить сотрудника хотеть работать

Я не психолог. Но меня всегда интересовали прикладные психологические методы, которые можно использовать в повседневной работе: без сложных тестов и привлечения экспертов для трактовки их результатов. Это простые и практичные решения, помогающие нанимать сотрудников, расширять полномочия менеджеров или вести переговоры с потенциальными партнёрами. Сейчас я остановился на нескольких методах, которые использую в деловой и личной жизни. Множество тренингов и статей обещают научить добиваться своего за счёт разных хитростей. Самые простые приёмы — манипулятивные, они позволяют добиться быстрого результата, но их легко раскусить.

Что сотрудник должен выполнять, а что нет? На эти вопросы ответит должностная инструкция!

При трудоустройстве будущий работник должен подписать трудовой договор с работодателем и изучить должностную инструкцию. Однако если сотрудник в процессе своей деятельности игнорирует свои трудовые обязанности, то реакция работодателя может быть совершенно разной: от лояльного отношения до кардинального действия — увольнения с должности. Чем грозит работнику невыполнение должностных обязанностей? Всем предприятиям нужно иметь должностные инструкции для каждой должности.

Подобный, далеко не риторический вопрос порой возникает в голове практически каждого руководителя и начальника в организации. Существует различные подходы к способам повышения эффективности и производительности вверенных подчинённых — от создания мотивационных и "карательных" схем до применения различных стилей управления коллективом.

Что делать, если подчиненный вас не слушается?

По разным данным, средний сотрудник тратит примерно два часа рабочего времени впустую. Несложно посчитать, что два часа из восьми — это четверть всего рабочего дня!

Что делать если сотрудник отказывается выполнять работу

Оставить резюме Актуальные вакансии Задать любой вопрос Срочные вакансии Как заставить подчиненного чётко выполнять свою работу? Многие работодатели жалуются, что их подчиненные непродуктивно проводят рабочий день. Они выполняют недостаточный объем работы, постоянно добиваются того, чтобы каждый их шаг был оплачен. На фоне этого очень часто возникают разногласия, трудовые споры и даже ссоры.

Существует мнение, что для того, чтобы сотрудник хорошо работал и давал хорошие результаты, ему нужно хорошо платить. Достаточно ли этого? Или есть еще какие-то способы мотивации, которые способствуют увеличению результативности?

Как заставить подчиненного чётко выполнять свою работу?

Жизнь, штука не однозначная и сложная, сначала трудовой деятельности человек ищет работу, ищет то место, где бы он мог применить свои навыки на деле, затем он начинает борьбу с тем, что бы делать только ту работу, о которой он договаривался заранее, а не ту, которую ему навязывает руководство. И что же сотрудник может возразить такому начальнику? Наша коллегия специализируется в разрешении трудовых споров между организациями и работниками. Наши адвокаты помогут в решении вопросов, связанных с защитой прав работника! Как ему бороться с такими ситуациями, и при этом не потерять свою работу, которую он так долго искал? Ведь чаще всего именно потеря места работы заставляет многих выполнять работу, выходящую за рамки их функционала. Помните о том, что если вас вынуждают делать работу, делать которую вы не должны в силу своего служебного состояния, а вас заставляют ее делать, и мотивируют это только тем, что кому-то ее все-таки делать необходимо, то это не правомерно.

13 инструкций, как заставить сотрудников лучше работать: Лучшие статьи «Секрета»

АДРЕС РЕДАКЦИИ: "Комсомольская правда" в Волгограде", ул. Фото: Виктор ГУСЕЙНОВ Изменить размер текста:AA Хотя и ругают юристов за безделье, но в некоторых вопросах без грамотных специалистах, разбирающихся в тонкостях законодательства не обойтись.

Фото: СУ СКР по Волгоградской области. Квалифицированный юрист Волгоград предоставляет бесплатные юр. Вся карта юридического сайта volgograd.

2 Что делать если работник отказывается выполнять свои обязанности 4 Отказ от выполнения работы: имеет ли право начальник заставлять.

Что делать, если подчиненные не выполняют ваши поручения?

Кстати, выписанному мужу придется где-то оформлять себе временную или постоянную прописку. Проживание более 30 дней без прописки карается штрафом. Временную прописку можно оформить по прежнему месту жительства, если, конечно, бывшая жена на это согласится.

Как заставить ваших сотрудников работать как швейцарские часы

Лично для меня это и есть день влюбленных, так как если люди любят друг друга, они обязательно создадут семью воспроизведут потомство, нарожают детей (бывает что не могут, но это исключение). Комментировать (6) Читать полностью Юрист Мартынюк Виталий Владимирович 07. Комментировать (8) Читать полностью Юрист Мартынюк Виталий Владимирович 07.

При этом нам со всех сторон пытаются втюхнуть какие то вещи, о которым еще вчера мы ничего не знали.

Помните, какой будет вопрос, такой получите ответ. Все автоюристы, которым можно задать вопрос на этой странице, имеют профессиональное юридическое образование, высокую квалификацию и обладают глубокими познаниями в области:Кроме того, консультирующие специалисты имеют большую практику, основанную на реальных решениях возникающих недоразумений.

А также юристы следят за судебной практикой, что немаловажно, так как ввиду огромного количества решений очень сложно найти подходящие под ваш случай и сделать вывод о том, как надо поступать и каких результатов можно ожидать.

Что делать, если ваши сотрудники не хотят работать?

Но, стоит признать, далеко не всегда водитель на самом деле виноват. Что грозит виновнику Невозможно сразу сказать, что грозит виновному в ДТП водителю, в результате которого произошел смертельный случай. Если смерть пешехода наступила не из-за столкновения непосредственно, а из-за инфаркта, то о виде наказания говорить сложно. Проводится экспертиза, заключение которой следует приложить к исковому заявлению либо к встречному иску.

Рекомендуем ознакомиться с нашим пользовательским соглашениемв соответствии с которым мы ведем всю нашу онлайн деятельность. Практикующие адвокаты знают, чем помочь в сложной юридической ситуации.

ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Как правильно ругать подчинённых
Комментарии 5
Спасибо! Ваш комментарий появится после проверки.
Добавить комментарий

  1. enycnew

    Все ждали ну и мы на хвост упадем

  2. egchiviver

    Пост заказан нашим правительством :)

  3. Лия

    Извиняюсь что, ничем не могу помочь. Но уверен, что Вы найдёте правильное решение. Не отчаивайтесь.

  4. Лидия

    А есть другой выход?

  5. Селиван

    Прошу прощения, что вмешался... У меня похожая ситуация. Готов помочь.